Корпоративная культура: ресурсы повышения качества управления компанией

Наталья Панферова, кандидат психологических наук, член IABC¹.

Опубликовано: журнал "Акционерное общество", № 7 (62), июль 2009 г.

Почему так популярен в последние годы подход, получивший название «управление по ценностям»? В организации одновременно идет огромное количество процессов, и нет возможности все их регулировать правилами и нормами. Все меняется настолько быстро, что вчера продуманные правила и прописанные инструкции сегодня уже устаревают. Поэтому многие руководители компаний осмысливают и обсуждают с командой жизненно значимые для их работы и развития организации ценности, принципы работы. Такие ценности и принципы становятся своеобразными маяками, направляющими, ориентируясь на которые сотрудники могут принимать решения в ситуациях, где не прописаны или не работают сформулированные правила. Это особенно актуально, когда компания находится в ситуации изменений². Ценности составляют основу корпоративной культуры, которая и является «тонким уровнем» организации³.

Корпоративная культура складывается в компании вне зависимости от того, предпринимает ли руководство какие-либо действия в этом направлении или нет. Компания – это особая реальность. Она формируется в процессе жизни и работы. Так же, как культура народов, наций, культура компании включает в себя миф о сотворении мира (реальности компании) – история создания компании и развития ее на рынке; географию – положение на рынке сегодня, стиль поведения, внешняя атрибутика, бренды; антропологию – идентификационная матрица рядового сотрудника и руководителей разных уровней компании; этику – как нужно себя вести, чтобы компания продолжала существовать и развиваться; язык – специфические термины, слова, высказывания, принятые в компании. Руководителей, а также активных и значимых сотрудников, оказывающих влияние на компанию, можно назвать архитекторами корпоративной реальности.

Посмотрим на культуру компании с точки зрения методологии «мягких» систем, которая рассматривает систему не как застывшую структуру, а как некую целостность, в которой субъекты оказывают взаимное влияние друг на друга и в целом на систему. Культура компании, как и культура народа, складывается в процессе взаимодействия, коммуникации сотрудников друг с другом, с руководством, с клиентами или представителями других организаций. Именно поэтому особое внимание уделяется личностным качествам людей, работающих в организации. Каждый человек обладает сам по себе различными ценностями, сложившимися в ходе его жизни. Личные ценности можно сравнить с буквами алфавита, из которых можно составить бесконечное множество слов. Каждая организация, условно говоря, предъявляет особые требования к словам: правила сложения слов- ценностей, допустимые слова, запретные слова. Что получается, когда новичок приходит в компанию? Его ценности начинают складываться в новую конфигурацию, соответствующую ценностной конфигурации компании. Это и составляет основу процесса адаптации. Но это только в том случае, если у него уже есть нужные ценности. Если же в личном алфавите нет таких букв, которые требуются организации, то есть в персональной системе ценностей человека не находится ценностей, востребованных конкретной организацией, он чаще всего быстро покидает ее, про него говорят «не прижился». Хотя бывают и исключения: сотрудник разрушает привычную ценностную структуру фирмы. Иногда в компанию специально приглашают такого «разрушителя» ценностей, сильного управляющего, способного изменить и перестроить систему ценностей , что особенно актуально для периодов застоя или кризиса. В то же время, для того, чтобы процесс адаптации прошел успешно, организация, уже на стадии собеседования или отбора активно предъявляет свои ценности, например, сотрудник HR-службы рассказывает, что приветствуется в компании, а что – наоборот, запрещается и наказывается. Затем организация помогает сотруднику понять и присвоить организационные ценности, правила и нормы.

Ключевой элемент в процессе адаптации и освоения сотрудником организационной культуры– коммуникации. Активное присвоение культуры обеспечивается взаимодействием, следовательно, в системе внутренних коммуникаций должны быть выстроены как прямые, так и обратные информационные потоки. Для того чтобы можно было отслеживать происходящие в организации изменения, применяют мониторинговые технологии в системе внутренних коммуникаций (например, регулярные мини-исследования).

Именно вследствие того что коммуникации имеют ключевое значение для корпоративной культуры, система внутренних коммуникаций должна быть рекурсивна, соответственна культуре⁴. Это соответствие должно быть соблюдено не только по содержанию, но и по форме. Например, если одна из значимых ценностей компании – открытость, то, в содержательном плане темами публикаций и совещаний становятся: подробное и честное информирование о выполнении планов, об успехах и трудностях, а также обсуждение организационных проблем и вариантов их решений. С точки зрения формы каналы коммуникации, носители и методы также должны отражать этот принцип, например, должны преобладать очные формы коммуникации с сотрудниками – рабочие группы, конференции, доступная и безопасная обратная связь – каждый сотрудник имеет возможность задать вопрос, и на него будет получен ответ. В такой компании сотрудника не наказывают за то, что он называет существующие сложности, напротив – проблемы принято открыто обсуждать и находить решения, эту стратегию поведения практикуют все руководители.

Ведущую роль в коммуникации играют первые лица компании – они задают ролевую модель сотрудникам, которые очень чутко улавливают, какие их ценностей реально поддерживаются действиями руководителей, а какие противоречат им.

Работая в организации, сотрудники взаимодействуют, и как следствие – вступают в разнообразные обменные отношения:

• материальный обмен «труд – деньги»;
• обмен смыслами, информацией, знаниями;
• обмен чувствами, эмоциями.

Трудовой договор, контракт регламентирует только часть этих процессов – как правило, под контролем оказываются обмен «труд - деньги», отчасти – обмен и пользование информацией и знаниями. Следовательно, нужна модель контракта – не только юридическая, но и социальная и психологическая.

Большинство людей хотят работать в яркой успешной организации, но обязательно – близкой им по культуре. Закономерен вопрос: должна ли компания быть интересной для сотрудников? Отвечая на него, приведу цитату из речи Стива Джобса, сооснователя и главы Apple перед выпускниками Cтэнфорда: «Вам надо найти то, что вы любите. И это так же верно для работы, как и для отношений. Ваша работа заполнит большую часть жизни и единственный способ быть полностью довольным – делать то, что по-вашему является великим делом. И единственный способ делать великие дела – любить то, что вы делаете...».

Талантливые сотрудники выбирают интересные для них, яркие компании, а на выше поставленный вопрос каждый руководитель отвечает сам, исходя из того, каких сотрудников он хочет видеть в своей организации.

Рассмотрим подробнее, как возникает и осуществляется такой социально-психологический контракт.

Основой позитивного контракта между сотрудником и компанией является осознанность происходящего, открытость к поиску взаимно интересных решений и доверие. Именно осознанность, открытость поиску и доверие составляют фундаментальную готовность для такого рода контракта. Предполагается, что претендент или сотрудник уже имеют подобный опыт, а компания поддерживает соответствующие практики. Но это еще не все. Для того, контракт сработал, нужно организовать вовлеченность сотрудников в жизнь компании при этом сохраняя уважение личных границ и учитывая их интересы.

Ресурс коммуникации на основе ценностей состоит прежде всего в следующем:

• ценности задают контекст происходящего в компании – как в настоящий момент, так и в отношении прошлого и обозримого будущего;
• ориентируясь на ценности и стратегические цели, сотрудник может принимать решения в ситуациях, где не прописаны четкие правила действий;
• ценности помогают сформулировать объяснительную модель для управленческих решений.

Принятие ценностей компании сотрудником – это всегда личный выбор человека.

Согласование ценностей происходит как установление рамок взаимодействия, в которых только и возможно формирование приверженности (лояльности) – черты, без которой не обходится ни одна солидная компания. Приверженность – это индикатор чуда. То есть работая на лояльность, руководитель (иногда даже не осознавая этого) хочет, чтобы персонал вкладывал душу, ведь именно то, что делается с душой, придает всякому продукту (в том числе и организации в целом, как продукту коллективной деятельности), уникальность, а это – гарантия выживания и роста. Парадокс состоит в том, что вкладывать душу и осознавать происходящие организационные процессы можно только при активном телесном действии. Именно телесно человек переживает эмоции, а эмоции возникают лишь в ситуациях явного совпадения или не совпадения ценностей. Без человека, с его телом, с его переживаниями, с его разумом ни один конвейер, техническое устройство не может соответствовать меняющейся ситуации, реагировать на непредсказуемые изменения.

Осознание, понимание культуры – доступ к управлению корпоративной культурой - происходит последовательно – от основ до артефактов⁵. Осознание, понимание культуры компании, ее взаимосвязи с видом бизнеса компании позволяет определить наиболее сильные черты культуры, поддерживающие стратегические устремления компании и наметить зоны желаемой коррекции культуры – на всех уровнях, от базовых предположений и ценностей до поведенческих норм.

Когда компания выбирает осознанный подход к корпоративной культуре, то возникает вопрос: должна ли культура коррелировать со стратегией компании, ее бизнес процессами? Да, согласованность должна быть на всех уровнях. На идеологическом уровне ценности и стратегические цели соотносятся друг с другом. Далее – на уровне выстраивания процессов согласуются функциональные задачи и практики взаимодействия в организации, решения проблем, поощрения и наказания сотрудников, передачи опыта и прочее. Практики и задачи закрепляются в необходимых рамках в инфраструктуре – организационной структуре, политиках, ключевых процессах и т.д. На последнем, прикладном уровне согласуются способы решения конкретных организационных задач и поведение сотрудников в различных ситуациях (см. схему «Модель согласования организационных процессов»).

Существуют различные подходы к изменению организационной культуры. Так, исходя из понимания организационной культуры как продукта взаимодействия управленческих функций (планирование организация, руководство и контроль) и организационных характеристик (поведение, структуры, процессы), можно предположить, что ее изменение может осуществляться посредством совершенствования указанных переменных в желаемом направлении. Вероятно, наиболее существенно способствует изменению организационной культуры поведение руководителя – личным примером управляющие демонстрируют тот путь, по которому надо идти.

Но что происходит, когда в одной упряжке оказываются люди с разным культурным бекграундом, несущие ценности разных, но сильных организационных культур? В такой ситуации часто слышишь слова – «Это человек такой-то компании». Сотрудник, достаточно долго проработавший в компании с сильной культурой не «стряхивает» ее с себя мгновенно, покинув свою организацию. Вместе с опытом, знаниями и навыками, полученными в ней, он усваивает и определенные ценности, черты компании, способы решения задач, стиль управления и взаимодействия, которые могут «звучать» в его профессиональной жизни еще долгое время.

Именно поэтому вопрос о прямом управлении культурой не совсем корректен, более точно подходят слова «направленность», «выращивание» или «влияние» на культуру (если эти действия осознаны).

Можно выделить следующие этапы «выращивания» новой организационной культуры.

1. Изучение существующей культуры. Определение ее рисков и возможностей для организации.
2. Формулирование. Определить, какая именно культура должна быть в компании в соответствии с ее стратегическими приоритетами, видом бизнеса и установками первых лиц: образ, ценности, ключевые принципы и, соответственно, каков «желаемый образ сотрудника».
3. Анализ. Сравнить желаемую организационную культуру с существующей и оценить:
   
   

   реалистичность (какие принципы, ценности, нормы можно воплотить, какие уже есть, и их надо закрепить); что компания готова воплощать в жизнь, а что еще нет (например, готовы ли мы соблюдать принцип открытости, говорим ли мы об уважении друг к другу, в том числе может ли начальник кричать на подчиненного и пр.); что нельзя изменить – какие черты настолько противоречат уже имеющейся культуре, что не приживутся при разумном объеме усилий.

   
   
4. Согласование ценностей и политик, практик компании (в первую очередь HR и коммуникационных). Подобрать под желаемый образ культуры программы. Разработка кодекса корпоративной этики (корпоративной культур) – при необходимости.
5. Трансляция миссии, видения, ценностей и стратегических инициатив, ключевых правил и норм поведения и взаимодействия. Это процесс может быть монологичным или диалогичным. Так как ключевую роль играет присвоение сотрудниками черт культуры, то диалогичная форма в данном случае гораздо эффективнее.
6. Развитие и оптимизация системы ВК в компании. Налаживая коммуникации не только по содержанию, соответствующему заявленным ценностям, но и по форме.

Выращивание корпоративной культуры требует от руководителей максимального осознания всех происходящих процессов и взвешенного проектирования шаг за шагом желаемых черт культуры. Решение этих задач наиболее эффективно, когда руководители обладают личным опытом подобных преобразований, либо имеет смысл привлекать специалистов, обладающих экспертным знанием в этой области.

Безусловно, есть ограничения по изменению культуры: например, в креативном агентстве нельзя внедрить абсолютную дисциплину во всех сферах работы от планирования до дресс-кода. Это противоречит виду бизнеса - так как агентство продает творческий продукт. Среда и внутренние коммуникации должны быть рекурсивны цели, поддерживать креативность. То есть нужно создавать буквально место, нишу для творчества. Руководство же, как правило, находится в ситуации, когда отношения с клиентами требуют высокой организованности и дисциплины. Поэтому оптимальным вариантом будет разумное сочетание ограниченной регламентации работы в наиболее важных с точки зрения дисциплины областях (например, взаимодействие с клиентами) и предоставления свободы сотрудникам в вопросах дресс-кода, графика работы, поддержание творческого духа в оформлении помещений и пр.

Учитывая черты желаемой корпоративной культуры как целевые, ориентиры имеет смысл разрабатывать такие программы и инструменты, как:

• программы мотивации, прежде всего нематериальной,
• социальные проекты,
• корпоративные мероприятия – как деловые (конференции, семинары, адаптационные курсы, конкурсы профессионального мастерства и пр.), так и праздничные (дни компании, процедуры награждений сотрудников за значимые достижения, и пр.),
• программы адаптации новых сотрудников,
• система внутренних коммуникаций, включая весь перечень каналов и стратегию коммуникации.

В заключение отмечу, что сама возможность изменения корпоративной культуры в соответствии со стратегическими целями и есть основной ресурс влияния на качество управления компанией. Культура – это сложная организация систем, которые фиксируют программы деятельности поведения и общения. Они становятся образцами для всех специалистов компании, естественным языком внутрикорпоративного общения, организуя внутренний мир компании как отдельную реальность в системе других таких же реальностей.

¹ International Association of Business Communicators.

² См., например Владислав Тарасенко. Управление по ценностям как инструмент корпоративного управления. http://www.jappyn.ru/library/143/print/index.html.

³ Корпоративная (организационная) культура - паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. См. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.

⁴ Теорию рекурсивности кратко можно выразить так: храни целое организации в каждой ее части – Т.П. Фокина.

⁵ Напомним, что структуру культуры компании можно представить следующим образом: ценности, политики, нормы и правила, артефакты. См. например, Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.