Не учите меня жить!

Корпоративная этика - явление с глубокими корнями: на Западе она восходит к цеховым правилам гильдий торговцев, а в России имеет предшественницу в виде архаичных представлений о нерушимом купеческом слове. Однако у нас общение людей по большей части остается неформальным и на производстве. Вот почему попытки ранжировать коммуникации сотрудников, насаждать сверху особую систему ценностей так часто встречаются в штыки. Работники крупных компаний попросту не понимают, зачем нужны кодексы организационной этики, а менеджеры подчас склонны злоупотреблять своим положением, внедряя в корпоративную мораль личные этические и даже религиозные представления. "Корпоративная культура - это не то, что вы пишете на транспарантах, а то, что ваши сотрудники делают, когда на них никто не смотрит", - сказал один из западных бизнесменов. Как добиться, чтобы создание и поддержание на предприятии корпоративной культуры не превратилось в формальность?

За страх или за совесть?

В России на введение кодексов корпоративной этики смотрят как на дань моде. Между тем, по словам экспертов, компании, заказывающие такие сборники правил, обычно преследуют цели вполне конкретные. Иногда требуется привести отчетность в соответствие международным нормам корпоративного права, и дело ограничивается документом для галочки. "Но чаще руководству нужен именно кодекс, позволяющий повышать эффективность управления", - уточняет Илья Стернин, исполнительный директор агентства "Инкорпоре", создававшего своды организационных и корпоративных правил для таких структур, как "Роснефть", UC Rusal, "Балтика" и "Уралкалий". Связь между корпоративной культурой и финансовой отдачей существует несомненно: недаром как образец эффективности зачастую приводят японские компании, где отношения строятся по принципу "оябун - кобун" ("родитель - ребенок"), то есть сотрудник рассматривает интересы своего отдела и фирмы в целом как дело большой личной важности, а указания начальства буквально запечатлевает в сердце.

Итак, перед руководством стоит самая сложная задача: как обеспечить лояльность работника к компании, ее продукции и услугам? "Торговке рыбой дозволено не любить селедку, торговец овощами может в рот не брать репы, даже мальчишке-газетчику прощается неграмотность. Никто не требует, чтобы сами святые угодники получали удовольствие от священного мученичества", - процитируем одного из персонажей Роберта Шекли. Но от сотрудника крупной компании, выходит, требуют именно этого! По словам Ильи Стернина, есть два подхода к данной проблеме. Один - американский, когда сверху спускается инструкция и работники должны лишь обеспечивать compliance, то есть ее выполнение. Причем контроль осуществляется по тысяче каналов. Иначе говоря, действует страх, что тебя поймают на нерадивости. Но в России и многих других странах прижилась вторая модель. Юридические моменты дополняются моральной ответственностью: командный дух, одобрение и порицание со стороны коллектива оказываются сильнее, чем надзор сверху. При этом варианте составление кодекса требует во влечения в процесс сотрудников.Их приглашают к обсуждению на стадии проекта, чтобы правила воспринимались как некий общественно-социальный договор, а не приказ."В нашей стране важнее общение с людьми, а не юридические процедуры и страх наказания", - подчеркивает Илья Стернин.

Связь между корпоративной культурой и финансовой отдачей несомненно существует. Но только в том случае, если правила поведения не заставляют сотрудников смеяться до упаду

В России командный дух, одобрение или порицание со стороны коллектива дисциплинируют сильнее, чем юридическая ответственность

Если фирма создается с нуля харизматичным лидером, то ее культура вполне соответствует его мировоззрению. Но когда меняются структура бизнеса, владельцы или правление, приходят и уходят сотрудники, на пред приятии складываются различные субкультуры. Устоявшиеся взаимоотношения в коллективе необходимо исследовать перед составлением корпоративного кодекса: не только они, но и профиль компании накладывают отпечаток в том числе и на стиль будущего документа. "В добывающих корпорациях, таких как UC Rusal и ТНК-BP, культура более жесткая, брутальная, и кодекс нужно писать решительным и лаконичным языком, - уверен исполнительный директор агентства "Инкорпоре". - В потребительском секторе работники более чувствительны к лирическим отступлениям. Многое зависит и от задач. Например, в "Балтике" в тот период, когда мы создавали ей кодекс, шло объединение нескольких компаний, и он должен был обрисовать жизнь сотрудников в новом коллективе. Язык, соответственно, предпочли более жизнерадостный".

Священные традиции

Можно ли говорить о реальной отдаче от внедрения корпоративной этики? "Скажу честно, прямое влияние на эффективность проследить сложно", - признается Илья Стернин. Тем не менее, во-первых, люди яснее понимают нормы, если они записаны. Во-вторых, существуют нарушения (откаты и т.п.), которые раскрыть непросто, а ущерб от них большой, и задача корпоративной этики - сделать так, чтобы занимающийся подобными махинациями человек постоянно чувствовал потерю самоуважения, чтобы над ним довлело осуждение коллектива. Наконец, лояльность сотрудника к компании будет повышаться, если восприятие технического процесса перевести в этическое русло. Как этические должны рассматриваться вопросы техники безопасности. В связи с этим интересно упомянуть программу "Береги себя", проводившуюся в UC Rusal для того, чтобы снизить травматизм из-за несоблюдения правил безопасности. Был организован конкурс четверостиший на заданную тему: работники напоминали друг другу, что дома их ждут жены и дети.

"У корпоративной культуры три основных цели: безопасность (в том числе информации), улучшение коммуникаций как с клиентами, так и между сотрудниками и, естественно, лояльность к работе", - перечисляет бывший шеф-редактор корпоративного издания "Билайф" компании "ВымпелКом" Светлана Епифанова. Формирование лояльности к своей фирме - задача наиболее трудная. "Весной 2009 года, в разгар кризиса, мы провели на предприятиях конкурс плаката "Кризис - время изменений!", который был призван поддержать нашу программу по снижению издержек "Быть первым", - сообщила директор по связям с общественностью UC Rusal Вера Курочкина. - На него прислали около 400 работ. Результаты акции показали, что наши работники обладают не только талантом художников и креативом, но и тонким чувством юмора, неиссякаемым оптимизмом и способностью быстро реагировать на перемены. Этот конкурс помог поддержать боевой дух в коллективах в непростые времена и вовлечь персонал в программы по повышению эффективности".

Компании могут рассматривать как часть своих традиций спортивное воспитание и благотворительность. "В УРАЛСИБе проводятся акции по отказу от курения и снижению веса, недели здоровья и командные спортивные мероприятия, ведь у нас принято заниматься спортом, - рассказывает руководитель службы человеческих ресурсов, директор по управлению персоналом банка "УРАЛСИБ" Екатерина Успенская. - Замечательно укрепляет корпоративный дух участие сотрудников в благотворительных проектах, в том числе и в качестве волонтеров. На интранет-портале периодически проводятся благотворительные аукционы. Мы вместе путешествуем, празднуем на работе Пасху, награждаем отличившихся..."

Было бы странным оспаривать, что понимание важности своего вклада и лояльность к компании увеличивают эффективность работы каждого. "В "ВымпелКоме" несколько лет назад случился такой прецедент, - вспоминает Светлана Епифанова. - Сотрудник, шедший на повышение, написал в ЖЖ гадости о компании в духе "здесь все тупые, я вообще не понимаю, чем мы тут занимаемся". Его коллега прочла эти откровения и рассказала мне. Передо мной встал морально-нравственный вопрос: дать делу ход или промолчать? Показала ЖЖ своему руководителю. На тот момент ситуация была новой, мы даже круглый стол собрали для обсуждения. Увольнять его никто не стал, но и не повысили. И правильно: зачем нужен начальник, который не понимает, чем мы здесь занимаемся? Сейчас, насколько я знаю, с такими обходятся жестко".

Ах, увольте!

Однако одно дело - составить кодекс, другое - сделать его неотъемлемой частью жизни компании. Руководители часто совершают какую-либо из двух ошибок. Либо, громыхая директивами, пытаются переломить уже сформировавшуюся субкультуру, либо не замечают формального подхода, ведь, как правило, люди понимают: достаточно лишь демонстрировать, что соблюдаешь все правила. "Меня угнетало то, что ты обязан проявлять инициативу и постоянно придумывать что-то новое, - на условиях анонимности сказал журналу "РБК" бывший сотрудник российского отделения General Electric. - Полезное, бесполезное - это мало кого волновало. Главное - выпендриться: вот он я, я здесь, я что-то предлагаю... Но я не такой, и, видимо, поэтому моя карьера там не задалась: в конце года во время оценки персонала мне отдельно указали, что я безынициативный и малоактивный".

Впрочем, многие компании пытаются бороться с формализмом - при помощи повышенной сознательности других сотрудников. "Когда выходишь на работу, тебе в первый же день нужно пройти тренинг по корпоративным ценностям с юристом. Он объясняет основные правила, дает материалы для более глубокого ознакомления. А это буквально тома текстов. Затем каждые полгода надо сдавать онлайн-тест на знание корпоративной политики. Одно из важнейших положений: если ты узнал, что кто-то из твоих коллег нарушает compliance, то обязан незамедлительно доложить об этом руководителю или юристам. Если хочешь сохранить инкогнито, имеется анонимный телефон, который все знают", - добавляет наш собеседник.

По мнению преподавателя Института фондового рынка и управления Дмитрия Боброва, тимбилдинг - незаменимое средство построения горизонтальных связей между работниками для формирования команды. Но в России при отсутствии управленческой грамотности многие элементы поддержания корпоративного духа превращаются либо в самодурство, либо в более или менее талантливую импровизацию. "Сотрудники одного нашего клиента говорят, что все их тимбилдинги сводятся к тому, что раз в три недели приезжает владелец и устраивает им Варфоломеевскую ночь, чтобы не повадно было, и так до следующего приезда, - замечает директор по стратегическому развитию и маркетингу компании IQ Ольга Белобровцева. - Другой клиент, ритейлер, свозит всех директоров торговых точек в отдаленный магазин и заставляет их работать продавцами, а рядовые сотрудники смотрят и учатся, как надо это делать. Потому что словами объяснить тяжело, а примером - легче".

Илья Носырев, Елена Гостева
Деловой журнал "РБК", №4/2010